Timothy Coombs je odborník na krizový management a komunikaci. Mezi lety 2015 a 2022 byl profesorem na Texas A&M University. Nyní působí jako konzultant v Centre for Crisis & Risk Communications a je šéfredaktorem odborného magazínu Wiley. V roce 2007 publikoval teorii situační krizové komunikace a jeho výzkumná činnost je oceňována pro sbližování teorie s praxí.

Umělá inteligence pomáhá manažerům zvládnout přílivovou vlnu informací, které čelí, říká profesor Timothy Coombs, přední odborník na krizovou komunikaci a autor teorie situační krizové komunikace. I on vystoupí 9. listopadu v Praze na konferenci Forum Media.

Roste v době zrychlené sociálními médii potřeba krizové komunikace?

Rozhodně. Sociální média sice přinášejí příležitosti, jak krize lépe zvládnout, protože umožňují mnohem přímější přístup k lidem, kterých se krize dotýkají. Zároveň však řadu krizí samy vytvářejí, protože nasvěcují i drobné problémy a umožňují je rychle šířit. Řada krizí také vzniká z obav stakeholderů, které byly dříve ve vztahu k organizaci spíše soukromé. Dnes můžou prostřednictvím sociálních médií tvrdit, že se daná organizace chová společensky nezodpovědně, nebo má nějaký problém. V minulosti to bylo mnohem obtížnější a pomalejší, protože museli získat pozornost skrze tradiční média. Ve výsledku to přináší velké výzvy v posuzování, zda je situace skutečně krizová, nebo představuje jen riziko, které se musí řídit, anebo se tím není třeba vůbec zabývat. Sociální média změnila krizovou komunikaci, a to z pohledu typů rizik a krizí, kterým organizace nyní čelí.

Jak práci komunikátorů ovlivňuje informační přesycenost prostoru a rozvoj nástrojů umělé inteligence?

Rychlý rozvoj této technologie zapříčinil, že dnes dochází k velkému informačnímu zahlcení. Krizoví manažeři se vždy učili pohybovat v prostředí, vnímat ho a identifikovat, zda se nerýsuje krize a zda není potřeba začít jednat. Nyní však existuje tolik zdrojů dat, že to začíná být hodně náročné. A právě zde začíná být umělá inteligence pro manažery efektivní, když jim pomáhá zvládnout přílivovou vlnu informací, které čelí. AI dokáže informace rychle třídit — často téměř v reálném čase —, vytáhnout je a říct: podívejte se, něco se děje. Pak přijdou na řadu manažeři, protože vždy potřebujete lidskou inteligenci, aby rozhodla, zda se opravdu jedná o riziko, které je nutné řídit.

Rozhovor, jehož autorem je Petr Žaloudek, je pozváním na konferenci Forum Media 2023. Akci pořádá týdeník Marketing&Media, se koná 9. listopadu 2023 v prostorách O2 universa. Pokud vás zajímá svět médií, marketingu a komunikace, neměli byste na největší oborové akci v ČR chybět. Během jednoho dne vystoupí v pěti sálech Fora Media přes 70 řečníků. Kompletní program, ve kterém organizátoři představují sestavu špičkových řečníků a jejich témata, najdete na www.forummedia.cz. HlídacíPes.org je mediálním partnerem akce.

Umělá inteligence tedy umožňuje vidět riziko s předstihem?

Před dvaceti lety se hodně využívalo monitoringu médií. Bylo to snadné, protože o vaší organizaci nebylo v médiích mnoho zpráv. Pokud se dnes podíváte na počty postů na různých platformách — a ty ještě zredukujete jen na ty pro vás důležité —, představuje to ohromné množství dat. AI je dobrá v tom, že dokáže hrozby identifikovat. Není stále úplně perfektní, ale to nejsou ani lidé. Vždycky hrozí, že něco přehlédneme a že se náhle objeví problém, který jsme nečekali.

Žijeme v době, kdy i nezpochybnitelná fakta jsou zpochybňována. Jak v takovém prostředí komunikovat?

To je oblast, která manažerům přidělává starosti. Stále častěji se setkáváme s krizemi, které vznikají buď na základě náhodných dezinformací, nebo kolem dezinformací, které jsou vytvořené záměrně. Lidé opravdu nekriticky konzumují mnoho různých zpráv, a to je pro organizace náročné překonat. Řešením je přidání další vrstvy: opravy. Ta je však velice obtížná. Můžete se pokusit dezinformaci vyvrátit, můžete ji označit za nepravdivou. Ale dostanete tuto zprávu k lidem, kteří ji mají slyšet? Pokud ano, máte podle výzkumů celkem dobrou šanci uspět. Fámy nejsou novinkou — první práce o tom, jak je kontrolovat, vznikly v 50. a 60. letech minulého století. Od té doby stále platí, že vždy musíte učinit rozhodnutí, zda konat a riskovat tím, že na situaci jen upozorníte a ještě ji zhoršíte, nebo zda zasáhnout ve smyslu vyvrácení a rozptýlení situace. Tento problém bude každopádně narůstat, protože AI slouží mimo jiné k tvorbě velkého množství dezinformací.

Najednou neplatí to, co víme o krizovém řízení. Je potřeba přemýšlet úplně jinak. Zjistili jsme, že musíte tu negativní situaci přijmout. Neznamená to, že se věci hned zlepší, jako když v krizi bez morálního rozhořčení použijete reakci založenou na etice. Lidé vás totiž stejně budou chtít potrestat.

Jste autorem teorie situační krizové komunikace. Můžete ji představit?

Svou teorii bych vnímal jako způsob, jak pomoci krizovým manažerům číst situaci a vypracovat co nejefektivnější reakci na krizi. Tedy určit, jaké klíčové indicie potřebují, aby pochopili, v jakém typu krize se nacházejí. Na základě tohoto pochopení pak vědí, jaké typy reakcí budou optimální, jaké by mohli efektivně použít. A také vědí, kterým strategiím se úplně vyhnout, protože nejsou optimální a poškodí organizaci.

Teorii jste publikoval v roce 2007. Proměnila se od té doby?

Vyvinula se dvěma směry. Vždy jsme věděli, že krize nejsou stejné. Všechny jsou špatné, ale některé jsou horší. Proč tomu tak je? Zjistili, že když krize vyvolá morální rozhořčení, změní to celou její dynamiku. K tomu dochází ve chvíli, kdy lidé vnímají nějaký skutek jako úmyslný. Vidí nespravedlnost, ke které došlo kvůli chamtivosti a snaze lidi vykořisťovat. Příkladem může být situace, kdy firma vědomě na trh dodá výrobek, o kterém ví, že je kontaminovaný. Proč to dělá? Aby nepřišla o peníze. Byly případy, kdy lidé v důsledku toho zemřeli.

K čemu morální rozhořčení vede?

Najednou neplatí to, co víme o krizovém řízení. Je potřeba přemýšlet úplně jinak. Zjistili jsme, že musíte tu negativní situaci přijmout. Neznamená to, že se věci hned zlepší, jako když v krizi bez morálního rozhořčení použijete reakci založenou na etice. Lidé vás totiž stejně budou chtít potrestat. Proto je potřeba přemýšlet v dlouhodobějším horizontu. Vaše komunikace se musí zaměřit na to, abyste ukázali, že chápete, co jste udělali špatně, a ukázali kroky, které děláte pro to, aby se to nestalo znovu.

A ten druhý zmíněný směr?

Tím je nárůst parakrizí. Něčeho, co se tváří jako krize, ale přitom k ní ještě nedošlo. Když jsem začínal učit krizový management, říkalo se, že nejlepším způsobem, jak zvládnout krizi, je včas ji identifikovat a zabránit jí. Což se obvykle odehrává v soukromí. Jenže to se změnilo a dnes se to často děje veřejně. Jak jsem již zmínil, rizika vznikají na základě obav stakeholderů z toho, jak by vaše postupy mohly ovlivnit třeba životní prostředí. Proto musíte řídit riziko veřejně. Když budete postupovat efektivně, ke krizi nedojde. Přesto to není komfortní situace. Pravděpodobně si trochu poškodíte reputaci, ale není to plnohodnotná krize. Vidíme to třeba na reklamních kampaních, které nechtěně někoho urazí. Nebo když organizacím příliš pomalu dochází, jak musí proměnit své postupy, aby byly společensky odpovědnější.

Můžete dát konkrétní příklad?

Příkladem krize s morálním rozhořčením byl případ společnosti Rio Tinto, která v roce 2020 rozšiřovala v Austrálii důl na železnou rudu a zničila při tom posvátné místo Aboridžinců. Později přiznali, že se to nemělo stát, a i když nepostupovali nelegálně, bylo to morálně špatné. Přihlásili se k tomu, chápali, proč jsou lidé naštvaní, a na svém webu velmi podrobně nastínili, co udělají, aby tomu do budoucna zabránili. Bohužel známe mnoho příkladů, kdy společnosti řešily krizi špatně. Jako byl emisní skandál Volkswagenu, kdy se zdálo, že ho VW nebere vážně a snaží se svést vinu na pár nepoctivých inženýrů. Lidé se ale ptali, jak mohli roky obcházet systém, aniž by o tom někdo věděl. Neuvěřili tomu zákazníci, média, ani politici a udělali dobře, protože Volkswagen o tom do jisté míry věděl a krizovou komunikaci zvládl velmi špatně.

Ve vaší teorii hrají velkou roli oběti.

Protože indikují to, čemu je třeba věnovat pozornost. Hlavní význam obětí ale spočívá v tom, že vás podle zacházení s nimi budou posuzovat i všichni ostatní. Pokud vaše krizová komunikace neklade oběti na první místo a nepracuje s nimi, dostáváte se do velmi problematické situace. Dobrým příkladem byla britská společnost BP, když jí unikla ropa do Mexického zálivu. Zpočátku mluvili jen o tom, jak přicházejí o peníze, a nikoho to nezajímalo. Veřejnost se zajímala o lidi, kteří při zřícení plošiny zemřeli, o lidi, jejichž příjmy a živobytí byly krizí ohroženy. Pokud má být vaše reakce účinná, musíte oběti postavit do středu zájmu.

Říká se, že každá krize je příležitostí. Platí to i v komunikaci?

Vaše komunikační reakce v krizi je zároveň i vaší příležitostí. Můžete ukázat různým skupinám, z nichž nejdůležitější jsou zákazníci, že opravdu víte, co děláte, a že problém zvládnete. Často se uvádí velmi starý příklad společnosti Johnson & Johnson a krize s Tylenolem, ale já bych zmínil novější příklad General Motors, kdy měli v roce 2014 problém se spínačem zapalování. Tehdy vystoupila CEO společnosti Mary Barra, která byla ve funkci nová. Přebrala zodpovědnost, řekla, že se stala chyba, která bude napravena, a že se podniknou kroky, aby se už nic podobného nikdy neopakovalo. Postavila se k problému čelem a General Motors to z dlouhodobého pohledu pomohlo. Díky krizové komunikaci se mohou vztahy vrátit nejen do předkrizové fáze, ale ve vzácných případech může dojít i k posílení vztahu se stakeholdery.