ROZHOVOR. O tom, jaké to je přebírat úspěšnou rodinnou firmu, v čem je výhoda dodávek pro americký Walmart, jak se jedná s obchodními řetězci, proč jsou drahé potraviny a proč i českou firmu musí zajímat řádění jemenských pirátů. A taky o ovsu, hrachu a tyčinkách z hmyzu s majitelem a šéfem společnosti Emco Martinem Jahodou.

„Dnes už je to trochu nepředstavitelné, ale v 90. letech tu kategorie cereálií neexistovala. Jeden takový impuls byl návrat první vlny českých au-pair z Anglie, kde se naučily cereálie snídat a postupně se to odrazilo i ve spotřebě. Tím, že celá ta kategorie tady začínala, neexistovala ani terminologie. Anglické cornflakes jsme přeložili jako kukuřičné lupínky, i když správně by bylo kukuřičné vločky,“ popisuje Martin Jahoda začátky společnosti Emco, kterou založil jeho otec Zdeněk. Rozhovor vychází z ekonomického podcastu MakroMixér, který připravuje šéfredaktor HlídacíPes.org Robert Břešťan a hlavní ekonom Patria Finance Jan Bureš.

Souslovím kukuřičné lupínky jste tedy tak trochu obohatili český jazyk. Mimochodem slovo cereálie znamená obiloviny, ale to asi nezní tak spotřebitelsky přívětivě…

Celkově by ty názvy výrobků mohly být trošku spotřebitelsky atraktivnější. Ale když jste zmínil to obohacení českého jazyka, tak máme takovou specialitu, že slovo müsli se v originále píše s přehlasovaným ü. My to ale na našich výrobcích píšeme ypsilon – mysli. Táta to vysvětloval, že už ho nebavilo hledat pořád na klávesnici přehlásku. Dnes je to poznávací znak našich výrobků: Mysli na zdraví. Koketoval jsem dokonce s tím, že oslovím Ústav pro jazyk český s dotazem, zda by toto slovo nemohlo vejít i do psané podoby. Ale jak čeština směřuje k zjednodušování, možná se to někdy stane samovolně.

V devadesátých letech váš otec první müsli – nebo mysli – pekl v domácí troubě, dnes máte 40 metrů dlouhou průběžnou pec a každé druhé mysli prodané v Česku je od vás. To jsou obrovské objemy výroby. Co je v ní pro vás to zásadní?

Zásadní je kvalita a nejdůležitější vstupní surovina, kterou je oves. Máme vlastní ovesný mlýn, nakupujeme obrovské množství ovsa a z něho si vyrobíme vločky tak, jak je potřebujeme. Jejich charakter hodně utváří finální výrobek. Důležitá je i pečící křivka: při jaké teplotě se mysli peče, když se tedy bavíme o tom křupavém, a jak dlouho se peče.

Potravinářské komodity šly zhruba před rokem, rokem a půl ohromně nahoru. My vedle ovsa potřebujeme i řepkový olej a ten tedy taky hodně vyletěl, i když pak zase ceny klesly. Podobně to bylo u cukru. Tehdy to bylo dramatické.

V jednom rozhovoru jste si už před lety posteskl, že máte problém s tím, že na českém trhu je málo ovsa, protože zemědělcům se ho nevyplatí pěstovat kvůli nízkému výnosu i ceně. Jak je to dnes?

Oves je pro nás veliké téma, je to naše nejdůležitější surovina a zrovna rok 2023 byl z pohledu úrody velmi špatný. Výnos ovsa se pohybuje obvykle okolo 3,5 tuny na hektar, ale vloni to bylo jen 2,5 tuny. Oves je sice relativně nenáročná plodina na charakter půdy, ale je náročný na vláhu. Výše loňské úrody nám trochu způsobuje vrásky na čele.

A pěstujete si oves sami, nebo se spoléháte na externí dodávky?

Máme asi 40 zemědělců, s nimiž máme dlouhodobé kontrakty. Oves je takzvaná doběrná plodina. Na půdě musíte střídat plodiny a oves je vhodný v okamžiku, kdy je půda vyčerpaná, takže zemědělcům to sedí do osevních plánů, ale samozřejmě jim to musí vycházet i ekonomicky. Po letošním roce jim to myslím vycházet bude, pokud se jim tedy něco urodilo, protože cena vlivem neúrody jde nahoru.

Na finančních trzích se z těch zemědělských komodit sledují obvykle ceny pšenice. V roce 2022 – v těch extrémních měsících – byly až na trojnásobku cen roku 2019. Bylo tu u ovsa něco podobného?

Tyhle dvě plodiny se vyvíjejí hodně odlišně. Pšenice je komodita a pěstuje se v obrovských objemech. Když jsem mluvil s našimi zemědělci, tak hodně z nich zmiňovalo, že u nás končí hodně ukrajinské pšenice, což v posledních měsících ceny tlačí dolů. To je přesně ten okamžik, kdy zemědělci přemýšlejí, jestli pěstovat nějaké speciální plodiny typu oves nebo třeba sladovnický ječmen.

Když jste zmínil Ukrajinu, ukrajinskou pšenici, zasáhla vás z hlediska odběratele právě válka na Ukrajině a omezení dodávek?

Potravinářské komodity šly zhruba před rokem, rokem a půl ohromně nahoru. My vedle ovsa potřebujeme i řepkový olej a ten tedy taky hodně vyletěl, i když pak zase ceny klesly. Podobně to bylo u cukru. Tehdy to bylo dramatické, dnes už situaci s komoditami vnímám jako stabilizovanou – s výjimkou situací, jako je právě neúroda. Pokud jde o oves, máme ale se zemědělci dlouhodobý vztah, kontrakty na dva tři roky a nějakou minimální cenu, takže oni vědí, že když to pro nás osejí, že to za tuhle cenu vykoupíme. Oves se jinak na rozdíl právě od pšenice neobchoduje přes burzy, byť v Americe jsou nějaké indexy, ale není to taková komodita, která by se dokázala celosvětově takhle otáčet. Globální ceny na nás tedy nemají vliv, spíš ta lokální úroda a situace v regionu.

Teď už ale neřešíte jenom oves, ale i hrách. Vyrábíte z něj rostlinné burgery a sýry. Proč tenhle segment?

To je i pro nás pořád novinka. Dali jsme tomu značku Pan Hrášek, protože ty alternativy jsou založené právě na hrachu a ne na sóji, což je jinak u téhle kategorie základ. Chtěli jsme se tím i odlišit. Je ale potřeba říct, že tyto kategorie jsou malinké a ekonomický vývoj v posledním roce vedl k tomu, že takové ty zbytnější prémiové potraviny, bioprodukty, těm se úplně nedařilo, a v tomto spadáme do stejné kategorie. Vsázíme ale na to, že postupně bude větší tlak, společenská poptávka po menší spotřebě masa, třeba i s ohledem na globální oteplování, které se často spojuje i s konzumací masa.

A věříte třeba tomu, že lidé budou vedle hráškových burgerů ochotni jíst i hmyz? Případně – plánujete něco i v tomto segmentu?

Už jsme to na stole měli několikrát a ochutnával jsem to poctivě. Ale naše filozofie je, že jsme mainstreamová značka a naši spotřebitelé jsou maminky, které nakupují pro rodiny. Ty jsou už dneska připraveny koupit hrachové burgery pro své děti, obzvláště pokud mají doma teenagery, kteří je do toho často sami tlačí. Ale pořád ještě nejsou připraveny koupit hmyzí tyčinky nebo něco takového. Jakmile tam ta otevřenost bude, tak tam budeme i my.

Myslím, že ten prvotní šok přišel vlivem nárůstu ceny vstupů ze strany zemědělců, ale ten byl objektivní. Nedokážu posoudit, jestli si na tom někdo ve finále ukousl vyšší marži, než jakou měl původně. My jsme to rozhodně nebyli.

Ekonomická situace je v posledních letech složitá, spotřebitelé omezovali své nákupy i u základních věcí. I v potravinách byl vidět poměrně výrazný reálný pokles ve výdajích domácností. Jak jste to pocítili?

Tady je třeba zmínit, z čeho se skládají naše tržby. Naše nohy jsou řekněme tři. Jedna, která je nejviditelnější, je prodej výrobků Emco na českém trhu. Druhá je prodej našich výrobků v zahraničí, v exportu. A třetí je distribuce a prodej zahraničních potravin tady v Čechách. Je to tedy různorodé a vstupují do toho různé vlivy. Pokud se týká apetitu spotřebitelů po našich výrobcích, situace byla sice rozporuplná, ale dařilo se nám tržby zvyšovat a v obratech růst. Je to i tím, že jsme v segmentu denní spotřeby, nejde o prémiovou záležitost, které by se domácnosti při šetření rozpočtu nutně na prvním místě chtěly vyhnout. A snad se do toho propisuje i naše práce, kvalita výrobků i vztahy s obchodníky. Naše marže sice klesaly, ale doháněli jsme to objemem. Svou roli hraje jak nákladová stránka, tak ta prodejní u různých typů výrobků. Obecně platí, že impulzní výrobky mají marže trošičku vyšší, než ty standardní snídaňové.

Impulzní jsou ty, které si člověk přímo neplánuje koupit, ale zaujmou ho v obchodě?

To jsou různé tyčinky, sušenky, to co nemáte na svém nákupním seznamu, když jdete nakupovat, ale dostanete na to chuť, když to v regálu vidíte. A tam je klíčové, abyste to v tom regálu našel. Takže probíhá obrovský boj o u vizibilitu, o to, abyste byli v polici v té správné výši. Tyčinky jsou hodně konkurenční kategorie. A jednání s obchodními řetězci se vede nejenom o ceně, ale i o tom umístění.

Před pár lety jste boj s některými řetězci dotáhli tak, že jste jeden řetězec úplně opustili. Nevím, jestli jste tam už zpátky, ale každopádně – ⁠jak náročná taková jednání jsou?

Fáze, že se s tím řetězcem rozejdete a on vás takzvaně vylistuje, je krajní situace, která ale pořád visí ve vzduchu, i když se jí chcete vyvarovat, protože chcete obchodovat. A obchodovat chtějí i ty řetězce, některé trochu víc, některé trochu méně. Naší výhodou je, že jsme jednička v poměrně významné kategorii müsli, máme tam 52% podíl na trhu. Takže byť jsou řetězce silné, troufnu si říct, že nemít v segmentu müsli v nabídce Emco, je i pro ně bolestivé. Nejsme sice Coca-Cola, ale jistou váhu máme a to nám v jednání pomáhá. Taktickým prvkem, které řetězce v jednání používají, je, že když se nemůžeme dohodnout, vezmou ty naše výrobky, jež jsou pro ně méně důležité a na nějakou dobu je vylistují. V první řadě si hlídají své marže a podíl výrobků prodaných za standardní cenu a za promoční cenu.

Velké téma ve společnosti je cena potravin. Na jaké straně stojíte, když se dohadují zemědělci, producenti a prodejci o tom, kdo vlastně může za to, že potraviny v Česku jsou drahé, nebo dražší než jinde?

Myslím, že ten prvotní šok přišel vlivem nárůstu ceny vstupů ze strany zemědělců, ale ten byl objektivní. Nedokážu posoudit, jestli si na tom někdo ve finále ukousl vyšší marži, než jakou měl původně. My jsme to rozhodně nebyli. Nevím, jestli to byli obchodníci nebo zemědělci. Ale tak, jak jsem se bavil právě se zemědělci, vím, že mají teď taky těžké období. A obchodníci? To nevím, tam možná by bylo dobré udělat si analýzu jejich výkazů zisku a ztrát a podívat se na to, jak to vypadá. To by mohl být objektivní obrázek.

Mimochodem, když cestujete do zahraničí, a vidíte tam i vlastní výrobky, jsou třeba v Rakousku, Německu nebo Polsku levnější než v Česku?

To se neděje. Na západoevropských trzích to pro nás není jednoduché. Tam – na rozdíl od Česka – ⁠děláme privátní značky řetězců. Ale že bych dokázal dedukovat, že marže obchodníků jsou v zahraničí nižší než u nás, to nedokážu.

Teď třeba začínáme mít problém s importem do Asie, protože někteří rejdaři nechtějí jezdit tam, kde můžou jejich lodě ostřelovat jemenští povstalci. To znamená jezdit okolo mysu Dobré naděje, což je něco jiného, než jezdit Suezským průplavem.

Své výrobky vyvážíte zhruba do padesáti zemí světa. Neplánujete nějakou výrobní expanzi do zahraničí?

V Čechách máme dva výrobní závody. Jeden je ovesný mlýn ve Vřescích u Tábora, kde děláme ovesné vločky jako základní surovinu pro finální výrobky a druhý v Hrdlech u Litoměřic. Tam je naše hlavní výroba, odkud odjíždí ročně 300 kontejnerů a 400 kamionů do všech možných koutů světa. Kontejnery mimo Evropu, kamiony po Evropě. V jednu dobu jsme byli poměrně významný dovozce na trhy v severní Africe, kam jsme dodávali výrobky s nevelkou přidanou hodnotou, ty jednoduché ovesní vločky, a uvažovali jsme o tom, že bychom si tam fabriku v rámci joint venture s jedním partnerem vybudovali. Nakonec jsme to neudělali a zpětně viděno to bylo dobré rozhodnutí. Jednak se ukázalo, že partner by nebyl ta správná volba a jednak tam vstoupilo mnoho hráčů, kteří nás cenově převážili. Z toho vyplývá obecné podnikatelské ponaučení, že obchodovat s výrobky s nízkou přidanou hodnotou je strašně rizikové. Takže v tuhle chvíli spíš budeme rozvíjet naše tuzemské závody a máme v nich i velké investiční plány. Investujeme do technologií a snažíme se o maximální automatizaci, protože to je způsob, jak bojovat s nedostatkem lidí a s nárůstem mzdových nákladů.

Když vyvážíte do padesáti zemí, jak komplikovaná je pro vás logistika?

Logistické oddělení máme poměrně velké a opravdu každou chvíli se musí s něčím vypořádávat. Teď třeba začínáme mít problém s importem do Asie, protože někteří rejdaři nechtějí jezdit tam, kde můžou jejich lodě ostřelovat jemenští povstalci. To znamená jezdit okolo mysu Dobré naděje, což je něco jiného, než jezdit Suezským průplavem. Takže i takovéto věci nás potkávají a dotýkají se nás i globální problémy. Na druhé straně je zrovna vývoz do Asie zajímavý v tom, že kontejner z Evropy do Asie je velmi levný, protože se jich naopak spousta valí z Asie k nám a kapacita zpět je nevytížená.

Zajímavý trh jsou jistě i Spojené státy, kde dodáváte i do největšího maloobchodního řetězce Walmart. Jak složité je dohodnout se s Walmartem, když to porovnáte třeba s řetězci působícími v Česku?

To je úplně jiná liga. Walmart je pro nás i významný imagový ukazatel. Když vystavujeme na nějakém veletrhu a přijde za námi zákazník a zjišťuje, co jsme zač, jaké máme ceny, kapacity a zda máme doložitelnou kvalitu, tak tím, že mu řekneme, že dodáváme do Walmartu, jsou tyhle otázky zodpovězené. Ale samozřejmě je to úplně jiný byznys, specifický v mnoha věcech. V Americe to funguje tak, že mezi výrobce a obchodníka vstupuje ještě takzvaný broker. Každý obchodník má svého brokera, který za něj komunikuje s řetězci. Je to sice dodatečný článek v řetězci, který si bere nějaká procenta provize, ale je to zvyklost toho trhu a my to musíme respektovat. To hlavní, o co u Walmartu bojujete, je vůbec jejich pozornost, ochota věnovat se nabídkám. Ale třeba naše bezlepkové výrobky tam mají unikátní pozici a to je vlastně i důvod, proč nás tam drží.

Vy jste importní i exportní firma. Střetávají se u vás tedy i zájmy na sílu koruny, kurz k euru či dolaru. Pomohlo by vám ve vašem byznysu přijetí eura?

My máme do jisté míry přirozený hedging (zajištění proti měnovému riziku, pozn. red.), protože v eurech nakupujeme i prodáváme. Samozřejmě to nejsou úplně vyvážené nádoby a prací s měnami trávíme dost času. Ale dá se říct, že jsme spíše příznivci akceptace eura, zjednodušilo by nám to naši práci.

Jste rodinná firma. Na svém webu píšete, že nejste „korporace se složitými procesy a s dlouhými rozhodováním“. Je tohle to, co je ten příjemný prvek rodinnosti vašeho byznysu?

Já doufám, že to snad oceňují i naši zaměstnanci: to, že nemusejí vytvářet žádné prezentace, posílat je někam do centrály a pak čekat měsíc, než jim přijde často zamítavé stanovisko. My se všechno snažíme rozhodovat rychle. Ale ještě důležitější hodnotu vidím v dlouhodobosti a kontinuitě. My prostě můžeme uvažovat ne v horizontu finanční návratnosti dvou tří let, ale v tom, že bych chtěl Emco jednou předat svým dětem a chtěl bych jim ho předat v ještě lepší podobě, než v jaké ho předal otec mě.

Byl jste vy sám vždycky přesvědčen, že firmu převezmete po otci, který ji založil?

Upřímně jsem to vnímal jako docela velký tlak a nebylo pro mě v některých okamžicích jednoduché s tou myšlenkou žít. I kdyby ale Emco nebylo, asi bych stejně šel ekonomickým směrem. Takže jsem se vlastně připravoval na tuhle roli, pět let jsem pracoval v pivovaru Staropramen, protože v jiných potravinářských firmách jsem narážel na střet zájmů. Tam jsem ale také viděl to, že pivovar za těch pět let třikrát změnil vlastníka. A já vidím hodnotu právě v té kontinuitě.